Réalisations, Appréciation, Perspectives d'avenir
Tim Jackins lors d'un atelier pour les Personnes de Référence Internationale de Libération et les Personnes de Référence Internationale de Commonalité, en mars 2024
La Co-écoute s'est développée à partir de Seattle à la fin des années 1960. Nous avons commencé à penser au leadership au début des années 1970. Jusque-là, la Co-écoute ne concernait qu'un petit groupe de personnes qui se connaissaient toutes. La Co-écoute ne se développait pas rapidement, il n'y avait donc pas un grand besoin de leadership. Nous étions en train de réfléchir à d'autres choses.
En 1972, nous avons organisé la première Conférence Mondiale et le premier Guide pour les Communautés. C'était notre premier effort complet pour réfléchir à la manière de faire fonctionner la Co-écoute au fur et à mesure qu'elle se répandait. Nous avons créé des postes de leadership avec différents titres et formes — Personnes Coordinatrices, Personnes de Référence, etc. Nous avons développé ces différentes couches de Personnes de Référence, et vous, en tant que Personnes de Référence Internationale de Libération et Personnes de Référence Internationale de Commonalité, en êtes une version.
Cette structure de leadership a été mise en place avant que nos outils de communication actuels n'existent. La communication était alors très différente. Nous écrivions des lettres. Nous avons des boîtes pleines de correspondance à Re-evaluation Counseling Community Resources (RCCR). La rédaction de ces lettres était lente, et les gens en usaient autant qu'ils le pouvaient. Ils les conservaient précieusement et les utilisaient lors de leurs séances. Mais la lenteur de la communication signifiait aussi que le développement du leadership, la compréhension du leadership, l'établissement de relations — beaucoup de choses — ne se faisaient pas rapidement.
Presque toutes celles et tous ceux d'entre nous qui ont assumé des fonctions de leadership se sont contentés de diriger, diriger, diriger et diriger. Une Personne de Référence est censée jouer un rôle spécifique, mais nous étions presque tou∙te∙s à la tête de presque tout dans nos Secteurs.
Mon père [Harvey Jackins] a probablement été absolument nécessaire pendant un certain temps. S'il ne le faisait pas, rien ne se faisait. Il a fallu du temps pour développer suffisamment de ressources pour qu'il y ait une alternative à cela, et les ressources se sont développées avec le temps. Il y avait de plus en plus de gens qui faisaient de plus en plus de choses. J'ai fait de plus en plus de choses.
L'habitude de "tout diriger" persiste parmi nous Personnes de Référence. Mais les choses ont changé. Nous n'avons plus besoin de diriger autant. Nous avons toujours dit que "tout le monde peut diriger". Nous savons que tout le monde veut diriger d'une manière ou d'une autre. Mais nous sommes encore frileux à l'idée de le permettre — pas toi, pas encore, peut-être un jour ? Cependant, comme de plus en plus de personnes se libèrent de leur détresse et peuvent penser plus clairement, nous réalisons à quel point nous ne savions pas grand-chose lorsque nous avons occupé nos postes de leadership actuels. Aujourd'hui, quarante ou cinquante personnes de notre Secteur en savent plus que nous n'en savions à l'époque. Il est probable que chaque Secteur compte de nombreuses personnes qui dirigeraient les choses bien mieux que nous ne le faisions au départ.
Nous devons donc réfléchir à nouveau, encore et encore, à nos positions et au leadership. Nous devons nous demander dans quelle mesure nous pouvons nous contenter de faire référence et ne pas diriger activement tout le monde en permanence.
Nous sommes toujours effrayés à l'idée de commettre des erreurs qui pourraient prendre une ampleur considérable et qui ne pourraient pas être corrigées rapidement. C'est pourquoi nous intervenons et faisons des choses. Mais cela vient surtout de nos peurs. Ce qu'il y a de merveilleux dans la Co-écoute — ce qui nous différencie de tout le reste — c'est que nous pouvons nous auto-corriger. Notre processus nous corrige. Si nous continuons à utiliser ce processus, nous trébuchons sur nos propres erreurs, nous les reconnaissons, nous les déchargeons et nous allons de l'avant. Nous pouvons corriger nos erreurs et ne pas y rester coincés trop longtemps ou trop gravement, même si nous nous en inquiétons toujours.
Quel est donc notre avenir ? Que pouvons-nous imaginer ?
Une partie de ce qui limite la diffusion de la Co-écoute est le manque de leadership. Le leadership fait une telle différence. Les gens ont besoin de voir que quelqu'un est capable de diriger. Cela les encourage d'une manière à laquelle ils ne pensent pas nécessairement de manière explicite. Le fait de voir quelqu'un aller de l'avant les encourage sur eux-mêmes et dans l’idée qu'ils peuvent eux aussi faire des choses.
Nous avons toujours encouragé les gens à enseigner les principes fondamentaux. Nous le faisons toujours, mais je pense que nous sommes parfois trop prudents à ce sujet. Nous avons eu peur de laisser d'autres personnes prendre des initiatives et de ne pas pouvoir les contrôler de manière suffisamment approfondie ou rapide. Cependant, je pense que le niveau d’écoute que nous avons atteint auprès d'un large éventail de personnes rend cette inquiétude inutile.
LES ATELIERS
Le premier atelier a eu lieu en 1970, à Buck Creek I. Il a duré deux semaines. Il a été organisé dans un but différent de celui des ateliers habituels d'aujourd'hui. Il s'agissait d'enseigner la Co-écoute à des personnes extérieures à Seattle en deux semaines. C'était l'objectif, car à l'époque, presque personne en dehors de Seattle ne connaissait la Co-écoute. L'atelier nous a ouvert les yeux, il a été révolutionnaire (choisissez un mot !). Nous n'avions aucune idée des bénéfices que nous pourrions tirer de l'atelier. Nous avons vu ce qui était possible.
Mais la plupart des gens ne participaient pas souvent à des ateliers. Ils n'en avaient pas les moyens. Mais nous n'avions pas d'autre moyen. C'était avant Internet, avant le téléphone portable. Beaucoup d'entre nous ont parcouru le monde pendant des années pour participer à des ateliers, les uns après les autres. Nous avons essayé de faire ce que nous pouvions rapidement, aussi largement que possible. C'était le seul moyen disponible.
Ce n'est plus le cas aujourd'hui. Nous n'avons plus besoin de faire de grandes choses tout le temps. Rien ne peut remplacer les ateliers — prendre le temps de se retrouver en personne pour faire le travail et apprendre à se connaître. Je pense que rien ne remplacera jamais cela. Mais ce n'est plus le seul outil. Il peut y avoir des moyens de se réunir et de travailler ensemble plus facilement, par exemple en petits groupes.
DIFFUSER LE LEADERSHIP, BÂTIR LA COMMUNAUTÉ
Nombre d'entre vous prévoient de confier leur rôle de référence à quelqu'un d'autre. Nous avons besoin d'une structure pour celles et ceux d'entre nous qui quittent leur poste. Peut-être pouvons-nous utiliser nos ressources et nos connaissances partout où quelqu'un nous le demande, sans avoir à nous déplacer. Peut-être pouvons-nous simplement être avec vingt personnes pendant deux heures. Cela ferait une énorme différence pour elles d'être avec vous. C'est en partie dû à ce que vous dites, mais aussi au fait qu'elles peuvent voir l'effet que la Co-écoute a eu sur vous. Vous êtes la preuve que cela fonctionne, et les gens ont besoin de le voir et d'entendre ce que vous avez à dire.
Je pense que nous pouvons trouver des moyens de répandre le leadership. Nous pouvons tous rassembler, nourrir et encourager un certain nombre de personnes qui nous ont choisis pour être la personne qu'elles suivent, et nous pouvons nous engager en retour à faire ce travail.
Nous pouvons passer plus de temps à référencer des personnes qui émergent et dirigent, plutôt que de faire toutes les choses que nous avons dû faire jusqu'à présent. Les choses que nous faisons actuellement valent la peine d'être faites, mais elles ne sont pas toujours le moyen le plus efficace de bâtir la communauté. Je pense que notre premier objectif en tant que dirigeants est probablement de construire la communauté. C'est le bon moment pour nous de décider de nous y atteler.
Nous avons toujours besoin de Personnes de Référence. Quelqu'un doit être là en tant que référence. Quelqu'un doit diriger à partir de cette position.
APPRÉCIATION
Certain∙e∙s d'entre vous ne seront plus là la prochaine fois que ce groupe se réunira. Beaucoup d'entre vous ont joué un rôle que personne n'avait joué avant. Vous avez créé, fignolé et amélioré un rôle qui a conduit à la libération de milliers de personnes. La plupart de celles et ceux d'entre vous qui vont partir dans les quatre prochaines années, pour reprendre une vieille expression, ont dû "créer de toutes pièces" [faire d'une idée une réalité]. Quelqu'un a peut-être essayé avant, mais c'est vous qui avez fait le travail pour que cela arrive.
Nous, la Communauté de Co-écoute, et dans un sens très réel notre espèce, avons une dette de gratitude envers vous. Nous avons évolué grâce à vous de manière significative. Cela se serait-il produit de toute façon ? En fin de compte, oui, je pense que cela se serait produit. Je pense que tout finira par arriver, mais cela ne serait pas arrivé dans ce laps de temps si ce n'était de vous.
Vous avez joué un rôle important, et beaucoup d'entre nous le savent, le comprennent et s'en souviendront. Nous le savons. Il est important que vous, qui vous éloignez, sachiez que nous le savons et que nous apprécions les efforts déployés, ainsi que l'intelligence et l'attention dont vous avez fait preuve.